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组织发展与战略落地

组织发展理论与实践

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本课程是“茅庐学堂组织发展入门”系列课程的课前预习和准备,主要是对od的概念、内容,及基本的逻辑框架、关键能力项做澄清和梳理,帮助学员建立基本认知。

阿里组织发展体系

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在《组织发展理论与实践》课程的基础上,对阿里的od实践(发展过程和主要od工具)做简要梳理,为后续课程逻辑建立框架。

组织高效战略落地

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企业从不缺乏好的战略,缺乏的是有效的战略执行即战略落地,一个组织能否高效运转,战略是否落地,取决于如下两个方面: ?各层级管理者是否真的理解和渴望实现公司的战略——自上而下的执行力 ?战略是否体现了企业的共同愿景——愿景驱动是否有力 上述两点其实是硬币的正反面,在战略落地方面的工作,主要价值就在于统一组织内部关键人的认知,实现阿里土话所说的“高层看得远,中层镇得住,基层跑得快”。

阿里文化建设实践

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所有的od工作,最初的出发点,以及最终的落脚点,都是文化,比如阿里人会有“阿里味儿”。 企业文化到底是什么?如何才能打造一个合适的企业文化?或者文化本身能否被打造?如果不能,那么改怎么办?这是od工作者最终都要面对的问题。 实践中,阿里的企业文化可谓别具一格、独树一帜,阿里组织发展专家张山领老师是获得认证的“阿里文化布道者”,张老师将通过对阿里文化的脉络及发展历史的梳理,带领学员识别企业发展阶段与文化之间的关系,理清自己企业的文化问题及发展规划,帮助学员站在制高点上谋划全局。

组织诊断:六个盒子的理论与实践

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为什么到处一团乱麻?公司/部门现在处于什么状态?有哪些问题?关联是什么?关键点在哪里?从哪里下手解决?六个盒子作为经典的组织诊断工具,广泛应用到了天猫、阿里云、菜鸟等团队,成为阿里巴巴管理者和政委的重要工具。学员通过六个盒子可以迅速找全、找准问题,理清关系,站在ceo的高度看问题。

人才盘点如何落地

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马云说过人才是阿里最宝贵的财富,但谁是公司的人才?公司到底有多少人才?其整体特征是否符合公司发展的要求?数量和质量能否支撑业务和战略?随时随地能回答这些问题的人,可以认定其对组织内部人才状况有完整的把握,才能跟的上业务的需求,才能团队业务的扩张及持续发展提供根本保障。

职级体系搭建

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组织由人组成,因业务而动,在业务发展的过程中,必然涉及到人的进出、排序、升降,这是组织稳定性的基本保障,为此必然需要完善的职级体系支撑其重要性无需多言,事实上这是od工作者的一个关键能力的体现——构建复杂系统,统筹平衡各方意愿和需求。

复盘的理论与实践

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一个人要进步,除了不断打怪升级外,还必须不断积极总结经验,组织要进步,同样也要做类似操作,在美军aar作业基础上,结合系统思考、团体心理学,阿里发展出一套把人和事放在一起的特色复盘工具,既做业务的总结和提升,也会借助群体review完成团队和个人(尤其是管理者)的盘点,从而达成更好的优化和改善——这一点非常难得,很少有组织能实现有效的复盘,更加少的组织能在复盘中关注到人。

绩效管理与薪酬激励

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绩效管理与薪酬激励是一个复杂的系统,有了绩效和激励,人才会有更好的动力,组织才会有活力。 阿里的激励体系建筑在p/m双通道职级体系的基础之上,进一步阿里将kpi、okr等绩效考核模式,股权、期权等激励手段予以深度的运用和思辨,并推出了合伙人制度,可以说,阿里在物质激励方面做到了极致,并且有理有据、有始有终;与此同时,阿里还有更多的有声有色的文化激励手段,两者结合,造就了为“过程鼓掌、为结果买单”的文化理念,或许这才是绩效和激励体系工作所追求的最大的成就。

管理三板斧:干部培养体系

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在职级体系和人才盘点的基础上,伴随着业务的快速发展,组织一般都会遇到干部数量、质量跟不上的问题,实践中也不能全部依靠招聘解决,即便招聘数量和基本质量过关,也还有文化理念的融入问题。 为了实现组织的持续发展,必须建立一套干部培养逻辑和工具,但是纯能力项的培训往往又因为脱离业务场景,很难实现较好的效果或者真实的行为改变,也很少见到干部培训项目真的实现了文化理念的传导,更多的时候,我们看到企业花费大量时间、金钱引入了大量的课程,老板却仍旧不满意,如何解决这个问题? 阿里也曾深受上述问题的困扰,最终阿里开发了一整套的“三板斧”干部培养体系,分腿部力量、腰部力量、脑部力量三层实施,每一层设置最关键的三个课题,并将学员放在100%真实的业务场景中加以训练,三天三晚的时间,学员因高度的投入,睡眠时间甚至不足十个小时,最终不但解决了业务的问题,还能有效训练管理能力,并且可以直接、显性的植入文化理念,可谓一举多得。

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