用互联网精神做传统生意，元气森林的“人才观”

中国企业互联网式的发展节奏，正在频繁挑战组织领导者的认知边界。

越来越多企业发现，考虑到遍地的存量市场和围绕身边的黑天鹅事件，仅凭敏锐的商业直觉很难带动企业穿越周期，而如何最大限度地锻造组织在变化下的动态适应力，视为最大的业绩缺口。就如新消费明星公司元气森林创始人唐彬森所说，好的公司管理人，坏的公司管理业绩。

过去几年，元气森林基于对产品研发和线下渠道的摸索，在2018年推出了“0糖0脂0卡”的气泡水得以一炮而红。对元气森林系列产品的成功，有市场声音说这家公司很“老道”，融资能力、新消费玩法都像推算过的棋局；也有人说这家公司善于在做行业创新，即便面对可口可乐、农夫山泉等行业巨头的围剿，也能实现进一步的成功。

然而当我们深度复盘并与其CHO张韫仪去探讨元气森林生意边界的时候，发现很多逻辑和方法论的底层依然是在围绕老生常谈的“互联网精神”。

对于这一概念，元气森林的管理层有相同见解。在他们看来，互联网精神不仅是市场中流通的分销裂变、私域流量、免费模式等表象概念,它的本质是对产品质量和用户体验的极致追求,对组织和人才的持续赋能。

01. 新消费下半场，巨变的底层逻辑与急于消化的蓬勃组织

积攒数年的势能爆发为动能，新消费将迎来5-10年的结构性机会，在“不太长的时间里”，中国消费将成为全球最大的国内市场。投资圈曾流传一句话：“投互联网，不确定性在增大，投新消费比较靠谱。”

得益于市场信心和中国企业的创新精神，近几年，国内新消费创业品牌越来越多，而且成功率很高，如完美日记、悦刻、喜茶、泡泡玛特、HARMAY等品牌市场表现可谓相当亮眼，成功出圈。尤其是在软饮这条传统产业赛道中，元气森林的出现，将固若金汤的传统行业撕开一道裂缝，整个气泡水品类被带入发展快车道，农夫山泉、可口可乐等纷纷下场布局，并在渠道、原材料供应上发力阻击元气森林。在渠道上，过去软饮靠的是线下渠道，是TO B的行业，而现在的新消费讲究的是全渠道的运营能力，并建立DTC模式贴近目标用户。据了解，同行企业只有5%的直营渠道，元气森林直营比例更高一些。

面对行业巨头的围剿，元气森林不甘示弱，自2019年起，为了摆脱供应链受制于人的局面，同时进一步提升产品品质，元气森林先后在安徽滁州、广东肇庆、天津西青、湖北咸宁、四川都江堰等5地自建工厂，元气森林第6家自建工厂也将落地江苏太仓，这家仅6岁的饮料公司正在向市场彰显巨大的“野心”。

消费行业的竞争没有高度的技术壁垒，长期看来是将赛道做宽。

元气森林能在短时间内成为新消费行业的样本，除了选择在健康饮品这条大赛道中做深做透优质产品占据消费者心智，背后也在颠覆整个行业的传统定律——将客群、服务、渠道、技术等重塑，将过去的组织形态从求稳变为敏捷自驱。这就应了市场中盛行的那句话：“中国几乎每一个消费品和消费方式都可以重做一遍。”

新消费行业定位的“人”不再是单纯的“人”或“人群”，而是人群圈层。过去软饮巨头们的大市场时代是“国民化大单品+洗脑化大传播+流量式大出货”，而新消费极为重视用户体验，以圈层化和需求驱动。比如元气森林切中的细分领域是“Z世代”对高品质健康饮品的需求，他们所关注的群体就是身边的朋友和同事是否喜欢这款产品。“在元气森林，一款产品要面世，必须让身边10个人一人买一箱，这些人都愿意复购才能说明产品靠谱。”唐彬森在接受媒体采访时说。

新消费的产品更在意“品牌”效应，更善于将产品价值主张打穿，以声量规模倒逼销售转化增长。王饱饱能够快速蹿红，便是先靠内容吸粉；自嗨锅也与腾讯视频综艺内容共创，由内容去关联品牌；元气森林在创业伊始，不仅邀请明星为品牌背书，还在小红书渠道持续做营销吸粉。此时的品牌有了完整的故事，有了愿意听故事的人，脱离了过去仅仅是一盘货的情况。

在渠道上，过去软饮靠的是线下渠道，是TO B的行业，而现在的新消费讲究的是全渠道的运营能力，并建立DTC模式贴近目标用户。据了解，同行企业只有5%的直营渠道，元气森林直营比例更高一些。

当一个行业重塑了生意的新逻辑、新价值，产业的人才结构和组织思维必然发生改变。

具体来说，过去传统行业流行的是职能分工、风控机制、长流程监测，而互联网基因的公司强调的是快速迭代、敏捷自驱，学习型组织。在元气森林看来，敏捷应对，是在大品牌的丛林中获取一席之地的关键因素。

新消费的环境是包容的。如今的新消费行业不仅需要来自各个领域的专业人才，它们也要求，自己的人才要从“专才”变为“通才”。

近两年，元气森林人员扩张的速度正在追赶业务增长速度——2021年，元气森林的人数达到8000人左右。

“而元气森林现在需要面对的，是如何消化和快速培养这一年极速招揽进来的人才。”张韫仪说道。

02. 用人才培养，激活组织战斗力

元气森林是一家具有“互联网精神”做传统生意的企业。虽然做得是传统生意，但产品研发逻辑是互联网行业画像，善于“聚焦产品力、以快打慢”。

据了解，元气森林新品上线前，内部平均一两天就做一次饮品口味测试，然后快速调整，整个研发周期控制在3-6个月。有市场声音称，元气森林想在3-5年内，走完传统饮料公司20年的路。

公司业务的快速崛起，必然拉扯着公司效能提高，这对组织协同能力、人才生产力提出更高的要求。

“尤其是我们已经到了要向传统行业学习，将传统食品的人才请进来的时候，公司正处于互联网人和传统行业人融合的关键阶段。”张韫仪坦言，组织扩大的背后给管理上带来诸多挑战。

在张韫仪看来，互联网基因和传统饮料基因的人才到了元气森林，首先要解决不同文化背景的伙伴，如何在组织中快速融合与协同的问题。“尤其是在激增的业务团队，思想认知的融合需要时间，这很容易导致团队的组织力滞后，甚至形成严重内耗。”

为了解决这一问题，元气森林上线了几类提高组织效能的数字化工具。其中云学堂的绚星云学习为其组织力发展提供了新增量。

元气森林上线绚星云学习伊始，将企业价值观、文化等部分关于员工意识拉齐的培训项目落地在这一软件上，用人才培养的方式快速助力企业提高组织效率。这与目前国内诸多头部企业的员工培训方式有异曲同工之妙。

元气森林开始将部分业务板块的生产及食品行业知识落在绚星云学习上，将大量在员工头脑中的隐性知识进行显性化，然后快速赋能给有需求的员工。在这过程中，元气森林是期望将企业知识资产真正转化为人才力、组织力和生产力。

企业培训并不是单一的学习行为，其更大的作用在于帮助组织快速拉齐战略认知，以及批量复制生产力。在云学堂CEO祖腾看来，“这将直接赋能于业务。”他也分享了一个非常典型的场景，“你在一个企业里面，你一定有销冠的，那能不能把这个销冠的能力萃取出来，复制给其他销售？复用到其他区域？如何拆解这个能力，复制这个能力，对于企业业绩的增长至关重要。”

03. 成长团队，寻找以人为本的平衡点

创始人的个性会决定一家公司的形态。在唐彬森眼里，“我觉得一个公司组织应该有一种兄弟情谊，不应该搞得太职业，应该有类似‘海盗’的感觉。”

在心理学上，“海盗性格”叫做“T型性格”，代表着创造型、激进型，爱冒险。这种气质，在元气森林产品研发中得以体现。据了解，元气森林在内部产品研发的时候，会分为AB项目组同时进行。新产品上市，两组要接受盲测环节，更受欢迎的那组产品才会面世。

因此，元气森林的组织架构更为重视“重中台”，这是从传统线性价值链组织模型转变的以终端用户需求的组织模式，更有利于对终端变化做成快速反应。在元气森林，产品会被划分为孵化期、辅导期、快速发展期以及成熟期的产品或者业务单元，中台会根据产品的不同阶段，匹配不同的人力、财务、生产、广告、营销等资源支持。

当然这其中也会有难点。难点在于，一半是来自大厂的互联网人，又有一半是来自传统饮料行业的人；公司既属于互联网行业，又属于传统制造业。在管理上，该如何平衡两个“不同的世界”？

张韫仪坦言，元气森林也在不断探索。

现阶段，工厂对产品生产有着严格的管理制度，元气森林针对这部分人群仍采用相对固定的3P组织模式，既岗位确定，绩效确定，定点到人，是相对固化的组织模式。

而在产品端、营销端，组织需要持续不断的“创新-复盘-迭代”，同时这部分人都很年轻，元气森林更希望他们是一群快速成长的年轻人，采取的是持续迭代的模式。

绝大多数公司在谈论自己的组织文化时，用的都是绝对确定的词汇。比如“看重诚信，用户利益第一”。而对于一家创新新品牌来说，更多的词汇还是在不断探索。张韫仪坦言，“究竟元气森林现在的组织模式是不是最优的状态、当下的选择能不能够让我们持续跑通、未来是否适配，的确也在不断摸索和试错的过程中。”

但她认为，人性是相通的。元气森林想做的消费品，是要把人性、人的情感因素调动起来的消费品。从这方面来说，元气森林未来的组织形态基因一定是“以人为本”。

什么是以人为本？“以人为本并不是不断地去创造一种无限包容的组织文化。它在我的概念中，是如何在有制度、有流程可依据和对人有温度中进行平衡，这应该是组织最优的状态。”张韫仪说这将是元气森林未来持续探索的组织文化。

在过去，组织力一度被认为是一家公司发展到稳定期才需要探讨的问题，但包括元气森林在内的新一代创业者们已经将组织力建设如何助推公司战略达成的问题，提前到了创业时期的常规思考。虽然过程是模糊的、需要不断试错的，但这份不一样的起始基因，的确让新兴企业获得了不同于传统大企业的格局和势能，这将会给企业未来的发展带来更多的可能性。